你当前的位置: 首页 > 新闻中心 > 行业资讯 > 正文

领导力牵引庞巴迪未来

信息来源: 阅读次数: 发布日期:2014-10-01

  

        张剑炜,1982年毕业于天津大学,获得(内燃机)工学士学位,1991年获得加拿大蒙特利尔大学工商管理硕士学位(MBA),并于1996年获得蒙特利尔大学管理博士学位(Ph.D.),企业战略专业,曾发表过多篇管理科学文章。

 
 张剑炜于1995年以项目经理的职位开始了他在庞巴迪的职业生涯。此后,他曾担任各种不同的职务,并不断得到快速升迁。 2005年,张剑炜被任命为庞巴迪公司中国总裁兼国家首席代表,同时领导运输集团和宇航集团在中国的业务。(本网记者 武雪梅 )

  “赢得领导力很难,但失去却很容易。这就是为什么无论是行业处于高峰还是低谷,全球领导者都不能袖手旁观。愿景和经验是识别和投资于最具前景的机会的必备条件。承担适当的风险并积极管理。建立战略伙伴关系,向新的市场拓展。雇用正确的人选并正确授权,使其不断推出改变游戏规则的产品,满足客户需求。这就是在庞巴迪我们不断领路前行的方法??无论是在天空,还是在地面。”??庞巴迪2011财年年报开卷语。
  具有领导力的庞巴迪
  领导力(Leadership)就是指在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件,以最小的成本办成所需的事,提高整个团体的办事效率。
如果你看过庞巴迪的年报,如果你与张剑炜聊过,你会发现,庞巴迪时时在向你渗透着“领导力”的观念。
  庞巴迪2010~2011财年收入177亿美元,净利润7.69亿美元,世界500强全球排名由2009年468名上升到2010年448名,全球雇员65400名,旗下现拥有宇航和运输两大业务集团。庞巴迪宇航集团是全球第三大民用飞机制造公司,仅次于空客、波音,无论是在公务飞机还是支线飞机领域都是世界第一;庞巴迪运输集团是全球最大的轨道交通运输装备制造商,提供铁路和地铁车辆、设备、机电、信号、牵引等装备和系统。2008年金融危机后,运输集团业务收入占比略超宇航集团,占比51.4%。
  受全球金融风暴影响,全球运输业都陷入缓慢增长态势,但是庞巴迪却能在收入略有下降的情况下,利润稳步上升,年收入由2010财年193.66亿美元略降到2011财年177亿美元,净利润由2010年7.07亿美元上升到7.69亿美元。这得益于庞巴迪的领导力改革。
  21世纪刚刚开始的一年里,庞巴迪高层意识到,尽管庞巴迪的业绩在增长,员工认为自己的工作环境也足够舒适,但是这并不能代表庞巴迪是优秀的企业。
  庞巴迪公司总裁兼首席执行官皮埃尔?布多昂(Pierre Beaudoin)曾经说过,“在管理层面上也存在各种文化问题:例如,回避把事实摆在桌面上。当所有的目标都已确定以后,管理层就会认为自己的表现相当不错;我们会去组织关于领导力的论坛,花三天时间彼此标榜,为什么我们表现不俗。如果某个人提出一个问题,其他人就会说,‘是的,但你并没有真正正确认识这个问题;实际上我们确实很不错。’这是一种不能正视问题的文化,一种只会指责其他部门的文化。”摘自《麦肯锡季刊》专访《天上飞的是人,而不是飞机》。
  2001年,皮埃尔?布多昂任庞巴迪宇航集团总裁时在宇航集团内部推行了企业文化变革,2008年他开始担任庞巴迪公司总裁兼首席执行官,并把变革逐渐推行到整个庞巴迪公司。

  在发现问题之后,皮埃尔?布多昂带领公司管理层继而确定了三项优先任务和四种领导技能。这三项优先任务是:创建有益和安全的工作环境,提供一流的客户服务,以及在庞巴迪所有的工作中减少浪费。在领导力方面的四种技能是:以人为本、团队精神、持续改进和绩效驱动。制定的长远目标是:庞巴迪所有的运营业务均达到世界一流水平。最终,庞巴迪制定了“前进之路”五项整体优先战略:通过准确无误的执行, 在客户满意度方面保持第一;大张旗鼓地开展全球人才管理;积极管理风险;在所有关键市场扎根本土;承担更多的的企业社会责任。
  例如,庞巴迪战略目标之一就是在亚洲开创更多的业务。按照在本地市场扎下根基的战略,庞巴迪未来必须在拓展业务的市场培养更多管理团队,与业务发展协调一致。庞巴迪通常是在刚开始时派驻外籍管理人员,但同时致力于建立一支本地管理团队,并向本地员工传授庞巴迪的企业文化。虽然本地员工可能非常优秀,但是他们了解自己的企业和价值观是需要一定的时间的。
  最近,皮埃尔?布多昂去了印度的一家工厂??庞巴迪运输集团正在那里为德里地铁制造地铁车辆。皮埃尔?布多昂与900名员工见了面,向他们介绍了“前进之路”的五项优先战略,员工们就明白了公司的整体走  向和目标是什么。这些目标可以顺利转化为任何企业文化,就如同将宇航集团的转型目标融入每个人的日常工作中一样。
  企业文化变革后,庞巴迪产品质量和生产率提高了25%~35%,员工参与度由15%上升到了85%。现在庞巴迪已经获得了加拿大“最受欢迎和最值得信赖品牌”的第三名和“最受欢迎工作场所”的第二名。企业文化的变革最终带来庞巴迪领导力的变革。
  庞巴迪在中国
   “领导就是要让他的人们,从他们现在的地方,带领他们去还没有去过的地方。”??美国前国务卿基辛格(Henry Kissenger)博士
  庞巴迪中国业务是庞巴迪全球业务的重要组成部分。庞巴迪被公认为是在中国轨道交通领域最成功的外国公司。
“在中国庞巴迪运输业务取得了很大的成果,但是我们不敢松懈,也不敢骄傲,我们还有很多事情要做,因为在运输方面中国已经成为庞巴迪非常重要的市场;航空方面,庞巴迪公务机在中国的业务非常好,目前 还主要停留在销售阶段,正在考虑在中国制造,正在投标。总体来讲,我们现在正在一个正确的轨道上。为什么这样说?因为在几年前,我们犯了一个很大的错误。”
  关于宇航和飞机,中国政府最初邀请庞巴迪工业合作时,庞巴迪却放弃了进入中国空中交通市场的最佳时机。至今,张剑伟仍为当年的这个错误深深惋惜。
  自从张剑炜于2005年作为庞巴迪中国总裁开始同时负责庞巴迪宇航和运输两大集团在中国的全部业务后,庞巴迪宇航在中国的局面很快得到了改善,积极参与中国航空工业的建设发展。现在,庞巴迪成功地实现了与中航工业在Q400、C系列上的合作,并正在探索更多、更深的合作。庞巴迪与中航工业在C系列飞机项目上的合作,是目前中国与外国飞机制造商合作中“层次最深、最密切”的合作。这是国内航空制造企业首次从飞机设计到适航取证、售后服务全过程参与飞机国际合作。
  目前,庞巴迪在中国拥有三家合资企业和七家独资企业。在运输领域,庞巴迪已经获得了超过4000辆轨道车辆和500台电力机车的订单。在宇航方面,庞巴迪是中国公务机的主要供应商之一,占有约30%的公务机市场份额。此外,庞巴迪还向大中华区五家航空公司提供了30架商用飞机。“成熟的产品、先进的技术、遵守承诺,这是成功的关键环节,说起来容易做起来实际上很难。”
  在中国的轨道交通市场,庞巴迪充分发挥领导力的概念,不仅为中国市场提供车辆和系统设备以及解决方案,还积极与中国政府合作转让技术。张剑炜认为现在的技术转让已经不再是纯粹的技术转让,而是技术合 作,是需要根据中国国情生产出合适的技术产品。
  “你越成功你的压力越大,庞巴迪始终都在学习中,把自己当做一个小学生去学习。我们一定要抱着一个虚心的态度学习,每一个地方都有值得我们学习的地方。尤其是我们的竞争对手。”
  张剑炜,领导力人物
  “领导力是怎样做人的艺术,而不是怎样做事的艺术,最后决定领导者能力的是个人的品质和个性。”??《领导者的对话》                                         
  庞巴迪中国这些年取得了一些成绩,这与庞巴迪的领导力文化密切相关,也与张剑炜的个人领导才能分不开。
  “用英文来说,一个是Boss,一个是Leader,一个是老板,一个是领导,那么中国讲领导讲的就比较多了,和国外讲的boss是不一样的。‘老板’是你用组织授予你的正式权利去要求别人做什么事情,‘领导’就是用你的影响力、别人对你的尊重,即非正式权利,来促成这个事情。我不喜欢‘老板’这个称呼,因为‘老板’与‘领导’不一样。”
天生的领导才能
  张剑炜天生就是领导。从小学到大学,从班长、团支部书记到文化大革命的红代会主席、民兵排长,大学时的学生会主席,所有选举几乎都是全票当选,“坦率讲,我很重视票的多少,呵呵!我的目标是缺一票,我自己不选我,其他都选我。要是有一票没选我,我就会想我哪些地方做的不好使他或她不满意?”
  张剑伟非常重视周围人对他的评价。对于领导和同事的评价,他认为同事和周围人对他的赞赏比领导的赞赏更重要些;领导说什么他不在乎,但平常下属对他不满意,他会特别重视这件事情。这与他从小就接触到最底层的民众有关,下乡,农民,工作,公社。那时有很多常用语如“拍上级的马屁”、“脱离群众”等,张剑炜都很瞧不起这些行为。
  “这种人常常是虽然被提拔了,下面却不服气。我要是处于这种情况,会感到不安,心里不踏实。”
  “我觉得非常重要的一点就是要明白‘天外有天’。凡是感觉自己了不起的人就是他的经验资历太少,他的视野非常狭窄,他才感觉自己了不起。高管越是高,他就越需要贴近群众,像中国国家领导人一样,他们都非常贴近群众。”
  勤恳
  如果与张剑炜聊过,他会告诉你,他的电话是24小时开机的,正如大家所知,他每天24小时都随时处理公司事务,上午9点到下午2点是他所在的中国时间,下午2点到晚上11点,是运输集团总部所在的欧洲时间,而晚上到第二天一大早,则是庞巴迪总部及宇航集团总部所在的北美时间。
  每天睡眠5个小时,没有晚上,没有周末,没有节假日。这就是他每天的生活状态。
  对合作伙伴永远感激
  “徐特立是毛主席的老师,毛主席在给他老师写的一封信上说过,你以前是我的老师,今天还是我的老师,将来永远是我的老师。我想借这个故事表达的是,我们还没有忘记,我们不会忘记,我们永远也不会忘记,我们也不应该忘记,中国政府、客户和合作伙伴对庞巴迪的信任、支持、帮助和友谊。”
  “我想说,我非常感谢他们,也不能忘记他们。这可不是虚心假意的客套话,是发自我肺腑的。所以有时候我经常打电话听听他们的建议和评论,他们也经常给我打电话问‘剑炜怎么样’。把他们的意见综合  到一起实际上对你是一个无价之宝。”
  尊重竞争对手,尊重上司
  “我们从内心非常尊重我们的竞争对手,从来不批评他们,因为他们能够成为竞争对手,一定是有很多、至少是不相上下的与我们相似的地方。”
  “对于比自己级别高的人,应该尊重。但是尊重并不等于奉诚。领导要做个决定我不同意,我说我不同意,但是我尊重你的决定。”
  没有架子
  与张剑炜接触,你会发现他是一个实在、谦虚的人,尽管是外企高管,却没有任何“盛气凌人”的气势,说得通俗点,就是没有架子,平易近人。
  不久前一个中国公司领导想和张剑炜见面,但是当时张剑炜并不知情,后来得知对方因为不能成功约见到自己而理解为自己太成功而架子大,“我不敢怠慢啊,当时是在上海,我说行。本来我的行程安排特别紧,要在平常还得考虑考虑时间怎么调剂,他一这样说,我说肯定行,没问题,所以很快我们就见面了。”
  真诚
  “我一同事说,‘你就像用于投影仪的透明胶片一样,透明透亮的!’”
  对于别人的意见,张剑炜一定会把自己的想法原原本本的讲出来,即使不同意,他也会保留意见,不会委屈自己跟着别人的意见走。“这么多年来,很多事都发生了。你要是跟我平级或者低的,那我就胸怀宽广了,我就说行行行,过去算了。但那要是上司,我绝对不妥协,会说这个很难做到。你要一直坚持这样做,我就说好,那到时候付出代价的时候不要抱怨我没有告诉你。这也意味着自信,但自信并不等于目中无人。”
  张剑炜的三年之约
  从加拿大派到中国之前,张剑炜与公司曾有过君子协定的“三年之约”,三年后张剑炜结束工作后会回到加拿大。可是这一干不是三年,而是整整十一年了。
  “我每时每刻都想回去,因为太累了,但是没办法,跟种子一样,你放到土地上了,那你只能在这个土地上生根发芽开花结果。如果再放到盐碱地上,你就得适应那个盐碱地,否则你就没法成长。现在他把你放在  这个地方了,你就得干。适者生存吧.”
  张剑炜当然想回去,但是他知道这在目前来讲是不可能的,所以关于回去后的事情也没做任何假设。“人的情绪可以用一条曲线表示,有一段时间情绪会处于高潮,但是总有一段低潮的时候,这时候就觉得太 累了,不想干了,可是这种想法也是稍纵即逝。到欧洲或北美出差就‘哎呀,不想干了’,因为那个地方人少,很安静,好像失去了像在中国一样促你奋进的环境。”
  张剑炜派到中国后,开发的很多项目所需时间都远远不止三年。他开发的第一个项目是北京机场的无人驾驶捷运系统(APM),一直到项目完成竟花费了9年的时间。三年之约的姗姗未来,让他看到了这些项目圆满的完成。